راهکار شماره پنجم-افراد را در تعامل با تکنولوژی قرار دهید

شرکت‌ها و کارمندان، مانند سیستم استخدامی شرکت پینگ‌ان به نحو روزافزونی درحال تعامل بیشتر و بیشتر با فرایندهای مبتنی بر هوش مصنوعی هستند. این روند پس از پاندمی، تسریع خواهد شد، چرا که افراد، بیشتر و بیشتر در دنیای مجازی مشغول به کار هستند. متاسفانه، تعداد کمی از شرکت‌ها، و یا کارمندان قادر خواهند بود تا به طور مطلوب و هماهنگی با تکنولوژی تعامل یابند، در نتیجه کارمندان به این شیوه بدگمان شده، و تکنولوژی، انتظاراتِ مدیریت مجموعه را به خوبی برآورده نخواهد کرد.

این امر مایه تاسف است، چرا که کار کردن افراد و تکنولوژی در کنار هم، به سود همه است.شرکت USAA، که تامین کننده اصلی محصولات و خدمات مالی برای نیروهای نظامی فعلی و سابق، و خانواده‌هایشان است، مثالی از این مورد ارائه می‌کند. در فرایندهای بیمه‌ای در شرکت USAA، نمایندگان بخش خدمات مشتریان، هرساله به بیش از ۵ میلیون درخواست رسیدگی کرده و تمامی جنبه‌های فرایند را تحت بررسی قرار می‌دهند. ارائه‌ی بهترین خدمات مشتریان، مستلزمِ روان تر، سریع تر، و دقیق تر شدن فرایند بررسی درخواست‌ها و دعاوی، و همچنین ارزان تر شدن این خدمات برای اعضای USAA است. بنابراین، سران شرکت، اقداماتی جهت تضمین این مسئله کرده اند که نمایندگان بخش خدمات مشریان، مجهز به الگوریتم‌های یادگیری ماشین باشند که به وسیله هوش مصنوعی، با دقت و کارآمدی بیشتری میزان آسیب‌ به وسائل نقلیه و یا اموال شرکت را تخمین بزنند.

زمان بحران، برای شرکت‌ها زمانی وسوسه کننده است تا از بودجه‌های توسعه و آموزش کم کنند. ولی این اقدام، حرکت هوشمندانه‌ای نیست.

تیم تکنولوژی شرکت USAA، با استفاده از این ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی، تقریباً به اندازه‌ی نمایندگان بخش خدمات، در پیشبرد اهداف شرکت همکاری داشتند. تیم تکنولوژی شرکت، به نحوی روی مدل مبتنی بر هوش مصنوعی خود برنامه ریزی کرده و آن را “آموزش” می‌دهد تا مطمئن شود که این مدل، یاد بگیرد تا شبیه یک نماینده با تجربه USAA “فکر” کند. تعدیل کنندگان زیان شرکت، از مدل، جهت تخمین ضرر و زیان قابل بیمه شدن مشتریان استفاده می‌کنند. اما آن‌ها همچنین می‌توانند برروی تخمین‌های زده شده، تغییرات درون میدانی همراه با توضیحات انجام دهند، که به هوش مصنوعی بازخورد داده و بدین ترتیب، مدل به طور مدادم به روز شده و پیشرفت می‌کند. این ماشین‌ها دارند کارهای با سطح پایین تر را در اختیار می‌گیرند و در نهایت، این امر به تیم‌های بررسی دعاوی و درخواست‌ها کمک می‌کند تا به نحو بهتر و عمیق تری به اموری مانند ارتباط با مشتریان بپردازند. همچنین در این حالت، اعضای شرکت، بهتر می‌توانند به اعضایی کمک کنند که مشغول مذاکره در مورد فرایند ثبت دعاوی هستند، که خیلی اوقات هم کاری دشوار و نیازمند تلاش است. این نوع کار، برای افراد رضایت بخش تر است و به طرز بهتری از توانایی‌های آن‌ها استفاده می‌کند.

نتیجه روشن است. به لطف رویکرد یکپارچه‌ی شرکت USAA در مورد توسعه و استقرار ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی، و افرادی که از آنها استفاده می‌کنند، در هر دو زمینه‌ی وفاداری و ثبات مشتریان و همچنین کارمندان، این شرکت، به عنوان شرکتی پیشرو باقی مانده است. این شرکت، در سال ۲۰۲۰ در میان بیمه‌های عمر از طرف J.D. Power. بالاترین امتیازها را دریافت کرد. همچنین در بررسی نتایج تحقیقاتی بر اساس سازمان تحقیقات مشتریانِ Raddon، در سال ۲۰۱۸ صورت گرفت، یک خبرنامه چنین نوشت: “محبوب ترین برند مالی بر روی زمین.” در آن سال، وبسایت Great Place to Work، شرکت USAA را به عنوان یکی از بهترین شرکت‌ها، از حیث حمایت از کارمندان معرفی کرد. همینطور، مهم است بدانیم که شرکت USAA سهم بازار خود را در دسته بندیِ بیمه و خدمات مالی برای نیروهای نظامی و خانواده‌های آن‌ها از ۶۳٪ در سال ۲۰۱۰ به ۷۵٪ در سال ۲۰۱۹ گسترش داد.

راهکار شماره ششم-از این موضوع که ستاره‌های نسل بعد از شما چه می‌خواهند سر در آورید

مدیران نسل بعد، حتی با فرض عدم وجود همه گیری، به دنبال فضاهای کاری و ارزش‌های بسیار متفاوتی با چیزی هستند که حدود ۱۰ و یا حتی ۵ سال پیش موجب اشتیاق کارکنان به کار می‌شد. به گفته‌ی اداره آمار ایالات متحده، تا سال ۲۰۳۰ نسل هزاره (متولدین ۱۹۸۰ – ۲۰۰۰ ) ۷۵ درصد از نیروی کار را تشکیل می‌دهند. برنامه های انعطاف پذیر، تنوع در محل کار، تعامل، استقلال و ارتباط معنی دار با کارفرمایان: این نسل، همه‌ی این موارد را در کنار هم می‌خواهد. اما گویا هم اکنون که تاثیرات و آسیب‌های بیماری کرونا در ذهن همه زنده است، همه‌ی ما دوباره متوجه اهمیت موضوعاتی از قبیلِ معنادار بودن شغل، همکاران حمایت گر، و کارمندان انعطاف پذیر شده، و آن‌ها را بهتر درک کرده ایم.

برای فهم این ایده که شرکت‌ها می‌بایست چه کنند تا همچنان بتوانند افراد مستعد را به خود جذب کرده و در آینده نیز بتوانندآن‌ها را حفظ کنند، خوب است که نگاهی به شرکت ServiceNow ، به ارزش ۳.۵ میلیارد دلار بیندازیم که در زمینه نرم افزار و خدمات نرم افزاری فعالیت می‌کند و در منطقه سانتاکلارا در کالیفورنیا واقع است. این شرکت، بر خلاف بسیاری از رقبای خود در سیلیکون ولی، که محل کاری با امکاناتی مانند دفاتر تجملاتی، و کافه‌تریاهای شیک، همراه با نهار رایگان به کارکنان خود ارائه می‌دهند، بر عواملی که برای کارکنان پر اهمیت تر، و بر حفظ آرامش و الهام بخشی به آنان موثر تر است متمرکز است:  محل کاری که مبتنی بر فرهنگ  شمول است (به این معنی که کارکنان حس کنند جزوی از شرکت هستند). نتیجه‌ی این امر این است که موجب می‌شود تا کارها به نحوی سریع و آسان انجام شده، و همچنین، شامل پاداش‌هایی قابل توجه برای افرادی است که “با پشتکار و فروتنانه” کارها را انجام می دهند.

در سال ۲۰۱۷ مدیر عامل وقت این شرکت، جان دوناهو (مدیر عامل سابق Bain)، به همراه تیمش، شروع به تغییر ماهیت شرکتِ ServiceNow، از یک سازمان تکنولوژی و مهندسی محور به یک سازمان افراد و مشتری محور کردند. آن‌ها، کار خود را با بازآفرینی، و بازسازی برند شرکت، هم از داخل، و هم از خارج آغاز کردند و خود را به عنوان سازمانی معرفی کردند که شعارش “تبدیل دنیای کار، به محیطی که برای افراد کارساز تر باشد” بود.

پَت وادورز، که تا اواسط سال ۲۰۲۰ مسئول ارشد بخش استعدادهای شرکت ServiceNow بود، به همراه آلن مارکز، مسئول ارشد بازاریابی و ارتباطات این شرکت، با همکاری یکدیگر، اقدام و راهبرد جدید شرکت را به کارکنان فعلی و بالقوه‌ی شرکت (افراد در شرف استخدام) ارائه کردند. آن‌ها دریافتند که کارکنانِ آینده، علاوه بر حقوق مناسب، به هدفمند بودن کار، و ارتباط عمیق تر با کارفرما اهمیت بسیاری می‌دهند. آن‌ها به دنبال این هستند که عضوی از مجموعه و یا سازمانی باشند که کاری ارزشمند، مانند راحت تر کردن کار برای همگان را انجام می‌دهد. آن‌ها می‌خواهند حس کنند جزوی از محل کارشان بوده و به آن ‌جا احساس تعلق کنند.  در حقیقت می‌خواهند عضوی از آن فرهنگی باشند که کارکنان را تشویق می‌کند تا هرروز، در کارشان، بهترینِ خودشان باشند.

شرکت ServiceNow با ایجاد فرهنگ گوناگونی، گام‌های مهم و چشم گیری در جهت افزایش حس شمول در کارکنان، نسبت به محل کار برداشته است. این امر، این شرکت را از سایر شرکت های حوزه تکنولوژی متمایز می کند. بسیاری از آن‌ها گوناگونی را صرفاً به عنوان یک مسئله در امر “استخدام” می‌دانند، و نه یک سنگ بنای اساسی برای استراتژی استعدادیابی و مدیریت منابع انسانی!

ServiceNow همچنین دریافت که کارکنان آینده‌ی شرکت، با مشتریان شرکت تفاوت چندانی ندارند، چرا که  آن‌ها نیز می‌خواهند شرکت برایشان کارساز تر عمل کند. در نتیجه، بسیاری از محصولات خود را به طور داخلی مورد استفاده قرار داده اند، تا انجام فعالیت های اداری و فرایندهای روتین شرکت، راحت تر و با سرعت بیشتری صورت گیرند. فرایندهای این شرکت، انسان محور، و متمرکز بر رشد و توسعه هستند. یکی از کارمندان شرکت، اظهار داشت: “با افراد، به نحوی بالغانه رفتار می‌شود، و پیچیدگی و بی نظمی زیادی در مسیر انجام کارها دیده نمی‌شود.” در نهایت، کار در شرکت ServiceNow،  با وجود امکاناتی آزادانه، ازقبیل امکان کار از خانه، و شخصی سازی زمان کار، طریقِ کار کردنِ افراد را آسان تر می‌کند، تا کارکنان،  بتوانند در مکان، و زمانی که خودشان تمایل دارند کار کنند. به این وسیله، به فرهنگ بهره وری کمک شده، و همچنین از زمان تلف شده‌ی رو در رو نیز کاسته می‌شود. همچنین کارامدی این شیوه‌ها، به ویژه در زمان همه گیری ویروس کرونا، به خوبی اثبات شد.

شیوه‌ی منحصر به فرد شرکت ServiceNow، نتایج چشم گیری داشت. هنگامی که از کارکنان فعلی و سابق شرکت، همه پرسی صورت گرفت، ۶۹ درصد از پاسخ دهندگان اظهار داشتند که تمایل دارند شرکت ServiceNow را به عنوان محل خوبی برای کار، به دوستان و آشنایان خود پیشنهاد کنند. این سطح از رضایت کارمندان، این شرکت را در این زمینه جزو ۵ درصد برتر در سطح جهانی قرار می‌دهد.

.         .         .

تکنولوژی، در حال تغییر اساسیِ ماهیت کار کردن است. اما شیوه‌ای که اکثر شرکت‌ها برای طرح ریزی نیروی کار و مدیریت منابع انسانی به کار می‌بندند، در طول دو دهه‌ی گذشته، تغییر چندانی نداشته است. همان طور که شرکت‌ها پس از همه گیری ویروس کرونا نیروی کار خود را بازسازی می‌کنند، می‌بایست به عصر دیجیتال نیز انتقال یابند. مدیریت و برنامه ریزی برای استعدادها می‌بایست به امری راهبردی تر، جامع تر، سخت گیرانه تر، و داده محور تر بدل شود. سازمان هایی که قصد از سرگیری فرآیندهای آنالوگ مرسوم را دارند، در این رقابت توسط رقبای آینده نگر تر، پشت سر گذاشته می‌شوند. بنابراین با توجه به این که  جمع آوری کارکنانی مستعد و مفید برای شرکت امری زمان بر خواهد بود، بهتر است که شرکت‌ها همین امروز، شروع به فعالیت هایی جهت تضمین آینده‌ی سازمان خود کنند.

گاردین، که یکی از بزرگترین شرکت‌های بیمه‌ی تعاونی در ایالات متحده است، می‌تواند مثال مناسبی برای یادگیری مفهوم توسعه مدیریت باشد. این شرکت نیز، همانند خیلی شرکت‌های دیگر، تحت تحولی دیجیتال، و گسترده قرار دارد که متمرکز بر مدرن سازی فناوری، داده‌ها، و فرایندهایی برای بهبود عملکرد فرهنگ مشتری محور، و پشتیبانی از آن است. دینا مولیگان، که تا اکتبر سال ۲۰۲۰ میلادی مدیرعامل شرکت گاردین بود، به همراه تیمش متوجه شدند که شرکت، برای دستیابی به موفقیت، می‌بایست حداکثر ارزش ممکن را، از گنجینه‌های داده‌ایِ خود استخراج کند. بدین جهت، آن‌ها تمامی مخازن داده‌های شرکت در طول تاریخ را بازگشایی کرده و دریاچه‌ای یکپارچه از داده‌ها ایجاد کردند. تبدیل داده‌های خامِ به دست آمده، به طرزی که بتواند برای امور مشتریان قابل استفاده باشد، نیازمند این بود که شرکت، دانشمندان علم داده‌ی بیشتری را به خدمت بگیرد. برای پر کردن این شکاف، گاردین با نگاه به احصاییه نویسان و آمارگیرانِ مشغول در شرکت، و انتقالِ گسترده‌تر آنان به بخش‌های مرتبط با علم داده، با آموزش دادن به آنان، مهارت‌هایی اساسی مانند تجزیه و تحلیل پیشگویانه را در خودِ شرکت ایجاد کرد و پرورش داد.

گاردین همچنین، متوجه شد که نیاز است بیش از پیش، انرژی بازاریابی خود را به جای تمرکز بر روی نواحی و روش‌های مرسوم، به طور جدی تری برروی بازاریابی دیجیتال بگذارد. این شرکت، ابزارهای ارزیابی را برای شناسایی اعضای فعلی سازمان بازاریابی خود با بیشترین توان بالقوه برای موفقیت در نقش های بازاریابی دیجیتال مورد استفاده قرار داد و پس از آن، در برنامه های آموزشی سرمایه گذاری کرد تا دانش و مهارت اعضای خود را در این موقعیت‌های جدید رشد دهد.

در زمان بحران برای شرکت‌ها، وسوسه کننده است تا از بودجه‌های توسعه و آموزش کم کنند. ولی این اقدام، حرکت هوشمندانه‌ای نیست. همه گیری کرونا، اگر آورده‌ی خاصی هم نداشته باشد، زمانی بسیار مناسب برای افزایش سرعت رشد مهارت‌های حرفه‌ای است؛ همچنین در این زمان، بسیار آسان‌تر خواهد بود تا به جای یافتن و استخدام کارمندان جدید با مهارت مورد نظر، همان مهارت‌ها را به کارمندان فعلی آموزش داد که این امر، ما را به روش بعدی میرساند.

روش چهارم-عملکرد بخش منابع انسانی را به روز رسانی کنید

شرکت هایی که به طور گسترده بر نیروی کارشان تکیه می کنند، نیاز به تغییر نحوه مدیریت کارکنان دارند. این نیاز، همچنین برای نیروهای کار پراکنده، که در طول پاندمی رایج‌تر نیز شده اند، حتی فراتر خواهد بود. از منظر منابع انسانی، مدلی که بیش از حد به تعامل مکرر انسان متکی است، مقرون به صرفه نخواهد بود.

پینگ‌ان یک نگاه اجمالی به آینده‌ی منابع انسانی ارائه می‌دهد. شرکت چینی پینگ‌ان، که در سال ۱۹۸۸ تاسیس شد، که معنای اسم آن در زبان چینی، “صلح و امنیت” است، بزرگترین شرکت بیمه‌ چین، با درآمد حق بیمه‌ی نزدیک به ۱۰۰ میلیارد دلار و ارزش بازاری بیش از ۱۸۰ میلیارد دلار است. این شرکت، به تقریبا ۱.۵ میلیون نماینده برای ایجاد اعتماد متقابل با بیمه گذاران شرکت متکی است و مجموعه‌ای از محصولات بیمه و مالی را به فروش می رساند، و این امر، به این معنی است که این شرکت هر ساله می‌بایست هزاران نمایندگی جدید به خدمت بگیرد. برای انجام این کار، پینگ‌ان سعی کرد تا با به کار گیری کلان‌داده‌‌ها و هوش مصنوعی، توسعه‌ی استخدام و مدیریت خود را بهبود بخشد.

برای شناسایی خصوصیات برترین نمایندگان با بهترین عملکرد، شرکت پینگ‌ان، داده‌هایی شامل داده‌های عملکردی، سوابق بازدید مشتری، و اطلاعات آموزشی را از نمایندگان فعلی جمع آوری و مورد تحلیل و بررسی قرار داده، و این داده‌‌ها را در کنار تحلیل‌های کارشناسان خارج شرکت در مورد بهره‌وری هر نمایندگی از منظر پیشبرد اهداف شغلی، ارتباط با مشتریان، تطبیق پذیری، و توانایی فروش، ارزیابی می‌کند. این اطلاعات، در حقیقت، ماده‌ی اولیه مورد نیاز برای طراحی سوال‌هایی مبتنی بر هوش مصنوعی است که به وسیله‌ی آن، در دریایی از اطلاعات دریافت شده، بهترین تطبیق را، باتوجه به ویژگی‌هایی که از همه بااهمیت‌تر هستند انجام بدهد.

با استفاده از تکنولوژی جدید و کلان‌داده‌ها، پینگ‌ان، با افزایش قابل توجه توانایی خود برای شناسایی، استخدام و حفظ افراد و منابع با اهمیت برای شرکت، هزینه‌های این امور را به طرز چشمگیری کاهش داده است. به عنوان مثال، این شرکت، نسبت نمایندگی‌های حفظ شده‌ی خود در بازه‌ی ۱۳ ماهه را به ۹۵% افزایش داده، در حالی که نزدیک به ۹۰ میلیون دلار در هزینه ها کاهش داشته، و در عین حال، همچنان با هماند روند سابق، مشغول ارتقا پله‌ای نمایندگی‌های خود بوده.

هر شرکتی می‌تواند در این زمینه فعالیت بیشتری کند. هرچه کسب و کارها،  اطلاعات بیشتر و بیشتری در مورد کارمندان و پیمانکاران -براساس مهارت‌ها، عملکرد، پتانسیل، و توانایی هر فرد برای یادگیری مهارت‌ها و پذیرش مسئولیت‌های جدید- بدست آورند، تجزیه و تحلیل افراد، به طور گسترده‌تری در طیف فعالیت‌های بخش منابع انسانی قرار خواهد گرفت. تکنولوژی، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا فعالیت‌هایی نظیر استخدام، استقرار، توسعه و حفظ منابع انسانی خود ارزشمند خود را با هزینه‌هایی پایین تر انجام دهند. ما هیچ شرکتی را نمی‌شناسیم که از اطلاعات نیروی کار خود، که در دسترسش است، به طور کامل استفاده کند. اکثر سازمان‌ها در این زمینه، در ابتدای مسیر قرار دارند و این مسیر مسیری است که ورود به آن در آینده نه چندان دور ناگزیر خواهد بود پس بهتر است برای بقا و ارتقا کسب و کار خود توجه ویژه ای به استفاده از منابعی که در اختیارتان است(همان اطلاعات ارزشمند کارمندان و پیمانکاران و مشتریان) بکنید.

در هفته آتی منتظر انتشار بخش پایانی این مقاله باشید.

روش دوم- تعریفِ خود از “عالی“ را بازتعریف کنید

رویکرد‌های مرسوم ارزیابی کارمندان، زمانی به خوبی کار می‌کند که وظایف مورد انتظار از کارمندان، عمدتاً همان‌هایی باشد که امروز مشغول انجامش هستند. اما اگر ماهیت کار تغییر کند، این رویکردها دیگر اثربخش نخواهند بود؛ و موجب تقلای شرکت‌ها برای شناسایی داوطلب‌هایی خواهد شد که بتوانند از پس کارهای جدید بر آیند. همانند تصورات ما در مورد این که چه توانایی‌هایی جزو فاکتورها و عوامل حیاتی است، پس از همه‌گیری، تصویر ما از معنای موفقیت نیز می‌بایست تغییر کند.

خوشبختانه، ابزارها و تکنیک‌های جدید، جهت استفاده به منظور تجزیه و تحلیل افراد و به طور کلی علوم رفتاری، می‌تواند در تعریفِ معنای “عالی” ، به کمک شرکت‌ها بیاید. این ابزارها، هم می توانند در خصوص یک نقش خاص به کار گرفته شوند، و هم در شناسایی کارمندانی که با تمرین و آموزش می‌توانند به آن سطح برسند و یا حتی هم‌اکنون هم مهارت‌های مورد نیاز را دارا هستند. این کار، به شرکت‌ها کمک می‌کند تا برای تامین نیازهایشان، تدبیر بهتری برای توسعه و پرورش استعدادها و استراتژی استخدامی‌شان بیاندیشند.

کمیستری گروپ، که یک سازمان تحلیلیِ اصالتاً انگلستانی است، جزو پیشگامان این حیطه است و به کسب و کارها در تعریف و شرح نقش‌های جدید، چه در داخل و چه از خارج سازمان کمک می‌کند. این تعاریف و شرح‌ها، نه تنها در بر گیرنده‌ی مسئولیت های اساسی است، بلکه صفات، رفتارها و مهارت های مورد نیاز نقش‌ها را شامل می‌شود؛ و به طور دقیقی تعریف درستی از “عالی”  بودن بیان می‌کند، تا شرکت‌ها بتوانند با معیار تعیین شده، از نیروها بهره‌گیری کنند.

یک اپراتور تلفن همراه، که شرکتی پیشرو است، با به کار بستن ابزارهای شرکت کمیستری به موفقیتی بزرگ دست یافته است. سران این شرکت در پی تغییراتِ به وجود آمده در بازار گوشی‌های هوشمند، متوجه شدند که نیاز دارند مدل خرده فروشی‌شان را تغییر دهند؛ و بدین جهت، می‌بایست به جای تأکید صرف به فروش تجهیزات، بیشتر روی خدمات مشتریان و به طور کلی مشتری مداری تمرکز کنند. برای دستیابی به این تحول، کارکنان تشویق شدند تا از طریق آموزش و تمرین، ذهنیت‌ها و رفتارهای جدیدی را اتخاذ کنند.

همچنین، این اپراتور تلفن همراه، در تمامی مغازه‌های خرده فروشی خود، نقش جدیدی را تعریف کرد که وظیفه اش، متمرکز بر بهبود تجربه‌ی مشتری بود. سران شرکت، با استفاده از داده‌های آزمایش رفتاری و داده‌های به دست آمده از نظرسنجی، نمایه‌ای را برای تعریف “عالی”  در آن نقش، توسعه دادند. سپس، این شرکت تمامی ۲۲ هزار کارمند خود را برای یافتن شکاف‌های حیاتیِ موجود در شرکت در مورد توانایی‌ها، مورد ارزیابی قرار داد. نتیجه‌ی این امر، لیستی از کارکنان با پتانسیل موفقیت در کار بود، و به همین جهت، پروسه هایی آموزشی برای کمک به آن‌ها برای پیشرفت، به سرعت آماده شدند.

این شرکت، همچنین ابزارهایی را برای استخدام تعاملی طراحی کرده است، که بیش از ۱۰ هزار متقاضی کار در ماه برای این نقش را بدون دخالت انسان نمایش و مورد بررسی قرار دهد. با استفاده از یک نرم افزار آنلاین، متقاضیان، با یک سری از سناریوها مواجه شده و به سوالاتی پاسخ می دهند که احتمالاً با آن‌ها مواجه خواهند شد. این روش استخدامِ بهبود یافته، این توان را به مدیران فروشگاه‌ها داده است تا زمان کمتری برای نظارت و مربی‌گری صرف کنند و به تبع آن، فرصت بیشری را به خدمت به مشتریان خواهند داشت. این نو آوری‌ها، کمک کرده تا در هزینه های عملیاتی، بیش از ۷ میلیون دلار صرفه جویی شده، و بازخورد مثبتِ مشتریان، از ۸۵ درصد به ۹۳ برسد.

با اتمام همه‌گیری، شرکت‌ها متوجه خواهند شد که نحوه‌ی کار افراد، و چگونگی تعریف موفقیت باید تغییر کند. آنها می‌بایست افرادی را استخدام کنند که پذیرایِ نرمالِ جدید باشند و با آن احساس راحتی کنند. شرکت‌هایی که هوشمند باشند، هم‌اکنون از تکنولوژی، برای کمک به فهم چگونگی این مسئله استفاده خواهند کرد.

روش سوم-مانع توسعه‌ی مدیریت نشوید

اگر چه همه‌گیری کووید-۱۹ به طور موقت، بازار کار در برخی از زمینه‌ها را سست کرده است، بسیاری از مشاغل در زمینه‌های مهندسی نرم افزار، طراحی دیجیتال، و علم داده، همچنان پررونق و چالش برانگیز هستند. بر این اساس، بهترین شرکت ها به دنبال توسعه‌ی مدیریتی خود خواهند بود که امروزه، این فرایند، غالباً توسط فناوری پیش می‌رود؛ و شرکت‌ها، از این موضوع برای ماهر کردنِ مجدد نیروی کار فعلی خود، و همچنین پر کردنِ حداقل برخی از شکاف‌های توانایی در شرکت، توسط کارکنان موجود استفاده می‌کنند.

خبر خوب این است که این آموزش مجدد، کمک شایانی به شرکت‌ها می‌کند. تجربه‌ی ما نشان داد، بیش از ۶۰٪ نقش های آتی یک شرکت، با فرض قرارگیری برنامه‌های مناسب در جای خود، توسط کارکنان فعلی قابل پر کردن هستند. آموزش مجدد از مدل «اخراج و استخدام» برای پر کردن نقش‌های حیاتی جدید کسب و کار، به صرفه تر است. برای مثال، هزینه‌های مستقیمِ مرتبط با تعدیل نیروی کار، می‌تواند قابل توجه، و در عین حال، جذب نیروهای مستعد جدید، به ویژه برای بخش هایی با تقاضای بالا مانند علم داده، بازاریابی دیجیتال، و مهندسی نرم افزار، گران باشد پس از توسعه و پیشرفت روش های مدیریتی غافل نشوید و در نظر داشته باشید که امتحان کردن روش های مدیریتی جدید میتواند تاثیر بسزایی در عملیات اجرایی روزمره شرکتتان بگذارد.

در قسمت بعدی این مقاله نیز با ما همراه باشید.

در زمان بعد از همه گیری کرونا، شرکت‌ها این امکان را دارند تا نیروهای کار را به نحوی بازسازی کنند که برای اقتصادی که فعالیت ها و امور تکرارپذیر اش به طور فزاینده‌ای ماشینی شده اند، بهتر تجهیز شده باشد.

بر اساس تحقیقات بِین و همکاران که بیش از ۳۰۰ شرکت بزرگ در سراسر جهان در هر جنبه ای از اقتصاد جهانی را شامل می‌شود، شش شیوه را برای شرکت‌ها شناسایی کردند تا این سازماندهی مجدد برای بهبود اجتناب ناپذیر را به این شیوه‌ها انجام دهند.

تکنولوژی، حتی قبل از پدیدآمدن کووید-۱۹ هم درحال تغییر ماهیت کار کردن بود. نوآوری‌ها داشتند اساس رقابت در اکثر صنایع را تغییر می‌دادند، و به تبع آن، شرکت‌های مستعد می‌بایست در بلندمدت بُرد کنند. همه‌گیری، تلاش‌های اکثر این شرکت‌ها را، برای رسیدگی به این چالش‌ها و پرکردن این شکاف‌های استعدادی، به حاشیه راند.

اما همانطور که کسب و کارها پس از پاندمی جهانی بازسازی می‌شوند، کسانی که از این فرصت برای آینده‌نگری و بازسازی نیروهای کار خود استفاده می‌کنند، به طور قابل توجهی از رقبا پیش می‌افتند. حتی قبل از فراگیری کارکردن از خانه، تکنولوژی درحال تغییر دادن چگونگی و امکان انجام کار، و تعداد افراد مورد نیاز برای انجام کار بود. صرفاً جهت بیان یک نمونه، شرکت‌های محصولات مصرفی، به طور مرسوم، صدها نفر را برای نظارت بر خرید و فهرست‌ بندی موجودی به کار می‌گرفتند تا اطمینان حاصل شود که همان محصولاتِ مورد نظر، در زمانی مناسب، به مکان‌های درنظر گرفته شده می‌رسند.
تجزیه و تحلیل پیش‌‌بینانه -تقویت شده توسط نقطه فروش بی وقفه، تولید، و داده‌های لجستیک- با کاهش تعداد کارمندان موردنیاز برای کار، و تغییر مهارت‌هایی که کارمندان برای موفقیت در جایگاه‌های مبتنی بر فناوری جدیدشان به آن‌ها نیاز دارند، و همچنین مجاز کردنِ روزافزون دورکاری برای آن‌ها، درحال تغییر دادن این مسئله است.

پس بدین ترتیب، شرکت‌ها چگونه باید بازسازی شوند؟ در مقاله پیش رو، بر اساس تحقیقات بِین و همکاران که بیش از ۳۰۰ شرکت بزرگ در سراسر جهان در هر جنبه ای از اقتصاد جهانی، از تولید، و خرده فروشی گرفته، تا مراقبت های بهداشتی، و فن آوری را شامل می‌شود، مورد بررسی قرار می‌دهیم.

نیمی از این شرکت‌ها در آمریکای شمالی، یا اروپای غربی و بقیه در آمریکای جنوبی، آسیا و اقیانوسیه، خاورمیانه، و آفریقا مستقر هستند. ما گروهی انتخابی، از شرکت هایی را که در حال ساخت نیروی کار مبتنی بر فناوری هستند شناسایی کرده‌ایم. بدون در نظر گرفتن ناحیه و موقعیت جغرافیایی، به نظر می‌رسد همه‌ی آن‌ها به شش شیوه در جریان راه‌اندازی و مدیریت تیم‌های خود متفق اند. در مقاله پیش رو، این شیوه‌ها را جهت استفاده‌ی شرکت‌ها، در هنگام سازماندهی مجدد، تجدید قوا، و بازسازی اجتناب ناپذیرشان عرضه می‌کنیم.

روش اول

هنگام تعیین نقش‌های مهم کسب و کار، دور اندیشی داشته باشید

همه‌ی شغل‌ها به یک اندازه حائز اهمیت نیستند. تحقیقی که توسط بِین و همکاران صورت گرفت، نشان می‌دهد که کمتر از ۵ درصد از نقش‌های یک سازمان، مسئول بیش از ۹۵ درصد موفقیت، و مسئول پیش برد استراتژی‌ و دستیابی به اهداف شرکت هستند. اما کدام ۵ درصد؟ همانطور که از یک پاندمی که مفروضاتِ بهره‌وری کاری را به چالش می‌کشد خارج می‌شویم، شرکت‌ها می‌بایست در این که که کدام مهارت‌ها در آینده‌ای که به طور فزاینده‌ای مبتنی بر تکنولوژی است، مهم تر هستند، بازنگری کنند.

شرکت‌هایی که هوشمند بودند، حتی قبل از شروع شدن کووید شروع به این کار کرده بودند. به‌عنوان نمونه، می‌توان شرکت استرالیاییِ وودساید انرژی را، که در تولید گاز طبیعی پیشرو است نام برد. هنگامی که در سال ۲۰۱۱، پیتر کولمن، مدیر عامل شد، این شرکت یک تولید کننده‌ی معمولی گاز طبیعی مایع، با پروژه‌های بزرگ و پیچیده‌ی‌ چند میلیارد دلاری بود، که هم در درون دریاها فعالیت می‌کرد و هم خارج آن. کولمن و تیمش، متوجه شدند که توان یا عدم توان شرکت جهت حرکت به سمت چالش‌های آینده، تا حدودی بستگی به افزایش فناوری‌های متعارف شرکت بر اساس پیشرفت‌های مبتنی بر داده‌ها دارد.

برای سنجیدن میزان اثر علمِ کلان‌داده‌ها و دیجیتالی سازی، برروی استراتژی و در رقابت بودن شرکت، وودساید کار خود را با عملیات‌های تولید انرژی‌اش آغاز کرد. همانند اکثر تولیدکننده‌های نفت و گاز، امرِ سرپرستی و نظارت بر دارایی‌ها و تجهیزات شرکت، به مهندسین زبردست و کارکشته واگذار شده بود. هنگام مطرح کردن این مسئله، مهندسان برنامه‌هایی کاهشی مطرح کردند که بر اساس تجارب شخصی، و اطلاعاتی که از پایگاه کاری‌شان بدست آورده‌اند بود. آن‌ها در شرکت، نقشی حیاتی از نظر تجاری ایفا کردند.

ظهور فناوری حسگرهای جدید، در کنار دسترسی به قدرت محاسباتیِ کم هزینه و تجزیه و تحلیل کلان‌داده‌ها، به این معنی بود که اپراتورهای تجهیزات این شرکت، می‌توانستند با استفاده از طیف گسترده تری از منابعی که در دسترس تر داده‌ها و تخصص در علم داده‌ها تصمیمات بهتر و سریع تری بگیرند. بر این اساس، وودساید با استفاده از ترکیبی از راه حل‌های داخلیِ خود، و همچنین بازار محور، شروع به آزمایش به وسیله تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته و یادگیری ماشین در سراسر فرایندهای دریایی و ساحلی خود کرد. نیروی کار شرکت، شروع به استفاده از ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی -ادغام شده با تجربه‌ی بالغ برا ۳۰ ساله‌ی تولید، در تمام پایگاه‌های شرکت- برای شناسایی راه‌های ارتقا و بهبود ایمنی و بهره‌وری کرد.

بیش از ۶۰٪ نقش های آتی یک شرکت، با فرض قرارگیری برنامه‌های مناسب در جای خود، توسط کارکنان فعلی قابل پر کردن هستند.

ادغام تکنولوژی، با روش‌های کارکردن، به معنیِ گسترش یافتن “مهارت‌های حیاتی” درشرکتِ وودساید بود. دانشمندانِ علم داده، در کنار مهندسان و اپراتورهای دارایی‌ها و تجهیزاتِ شرکن، به نقش‌هایی مهم در جهت موفقیت شرکت بدل شده بودند. وودساید با شروع سال ۲۰۱۵ یک تیم اختصاصی از دانشمندان علم داده تشکیل داد. این تیم، هم اکنون با استفاده از طیفی از ابزارها و پلتفرم‌های جدید، بر روی بهره گیری از علم داده و دیگر مهارت‌های دیجیتال در سراسر سازمان تمرکز دارد. این شرکت، دانشمندان علم داده را از بهترین داشگاه‌های بین المللی و استرالیایی، استخدام می‌کند تا هم از مهارت‌ها و تجربیات تیم عملیاتیِ کارکشته و ماهر شرکت، یاد بگیرند و هم در کنار آن‌ها کار کنند.

ادامه ی این مقاله را در هفته های آتی در وبسایت شرکت سرمایه گذاری تیهو میتوانید مطالعه کنید.

در حالی که همه ی رهبران و مدیران باید توانایی اجرای همزمان این دو وظیفه را داشته باشند، تعداد محدودی هستند که در واقعیت میتوانند این دو مسئولیت را به طور همزمان انجام بدهند. این مشکل برای مدیران تازه کار، شدت بیشتری دارد،کسانی که باید به سرعت به شناسایی و بررسی یک شرکت بپردازند و در پی حل مشکلات و چالش های حال حاضر آن دربیایند، در عین حال نیز برای آینده شرکت، یک فونداسیون و پایه قوی مهیا کنند. در حال حاضر بسیاری از رهبران نسل جدید را میبینیم که در طرح استراتژی بسیار توانمند هستند، کسانی که غول های دنیای تکنولوژِی هستند و با استفاده از توانایی ها و مهارت هایشان در شرکت ها و ارگان هایی مشغول شده اند که قبل از ورود آنان نیز مانند ساعت، کار خود را انجام میداد، اما مدیران و رهبران نسل زد(z) فاقد تجربیات عمیق اجرایی هستند و شاید نسبت به این واقعیت ناآگاه باشند که همه ی افراد یک شرکت، اعم از کارمندان و مدیران در سطوح مختلف، نیاز دارند ببینند که رهبران یک شرکت یا یک ارگان، قبل از نگاه به آینده و استراتژی های طرح شده برای آن، به بررسی اجرای استراتژی ها و اهداف قبلی میپردازند.

در همین راستا، چهار اشتباه معمول مدیران جدید به صورت زیر بیان شده است:

عدم شناسایی ضعف های اجرایی کسب و کار

در هر کسب و کاری، جنبه های مختلفی دخیل است و هر شرکت برای تولید محصول و یا ارائه ی خدمات خود، نیاز به تعامل با افراد و یا کسب و کارهای متفاوتی را دارد، به طور معمول هر یک از این تعاملات، طبق روش خاص خود برقرار میشود و مجموع این تعاملات است که باعث تولید محصول نهایی یک شرکت میشود، حال در طول زمان ممکن است روش جدیدی برای ایجاد تعاملات در یک یا چند زمینه از تعاملات شرکت بوجود بیاید و یا اهرم های فشار بیشتری در اختیار شرکت قرار بگیرد، بررسی دائمی این تعاملات و روش های نوین میتواند به بهینه تر کردن پروسه تولید محصول و یا ارئه خدمت از طرف شرکت کمک کند، از طرف دیگر، مدیران جدید گاها دست به ایجاد تغییرات گسترده در تمامی جنبه های یک شرکت میزنند و این مساله میتواند باعث فاصله گرفتن شرکت از فرهنگ و اصالت برند خود شود که این امر موجب از دست دادن قسمت زیادی از مشتریان قدیمی و وفادار شرکت میشود.

تصمیم گیری شتابزده درباره تیم های مختلف شرکت

مدیران جدید، طبیعتا به دنبال افرادی مانند خودشان هستند، کسانی که به اندازه آن ها نسبت به ایجاد تغییرات و امتحان روش های جدید هیجان زده و مشتاق باشند، و وقتی که این ذهنیت را در کارمندان نمیبینند، دلسرد شده و قضاوت های شتابزده میکنند که عموما قضاوت های اشتباهی میباشد، هیچگاه نباید ارزش یک تیم اجرایی قوی را در هر کسب و کاری دستکم گرفت، اختلاف نظر در نحوه انجام کارها طبیعی است.

عدم برقراری ارتباط با جنبه اجرایی کار

عموما مدیران جدید، به جای درگیر شدن و آشنا شدن با جنبه اجرایی کار شرکت، این مسئولیت را به دیگران واگذار کرده و تنها به طراحی استراتژی برای آینده شرکت مشغول میشوند و این مساله باعث دور شدن ذهنیت مدیر یک مجموعه، از واقعیت های اجرایی شرکت تحت نظر خود میشود، که طبیعتا منجر به ارائه برنامه ها و فرضیات نامطابق با شرایط موجود شرکت میشود.

عدم درنظر گرفتن پروسه جایگزینی استراتژی

مساله حیاتی در زمان تغییر استراتژی یک کسب و کار، ادامه ی بدون اختلال روند روزمره کسب و کار است، به طوری که در زمان جایگزینی استراتژی جدید به جای استراتژی قدیمی، عملیات حیاتی روزانه شرکت دچار اختلال نشود، در غیر این صورت در طول پروسه جایگزینی و تغییر استراتژی در سطوح اجرایی، قسمتی از مشتریان شرکت از دست میروند. با طراحی و اجرای یک برنامه جایگزینی ساده، عملی و کم هزینه میتوان از ایجاد چنین خسارت هایی به شرکت جلوگیری کرد.

این مقاله به بیان ۵ مهارت بعدی ضروری برای مدیران میپردازد، در صورتی که قسمت اول این مقاله را از دست داده اید میتوانید با کلیک بر روی اینجا به مطالعه قسمت اول ۱۰ مهارت ضروری برای مدیران بپردازید.

تیم سازی

معمولا مدیران ترجیح میدهند که خودشان به طور شخصی به حل همه ی مشکلات بپردازند ولی اگر بتوانید در برابر این وسوسه مقاومت کنید و به تیم سازی های مختلف برای قسمت های مختلف سازمانتان بپردازید به موفقیت نزدیکتر خواهید شد. برای تیم سازی شما به عنوان یک مدیر باید بتوانید افراد باتجربه را به دور یکدیگر جمع کنید و به آنها کمک کنید که با یکدیگر کار کنند. استفاده از جلسات طوفان فکری به طور مثال میتواند نقطه شروع خوبی برای تیم سازی در یک موضوع خاص باشد ولی به طور کلی نیاز به درک پروسه ی نظام مند حل مشکلات خواهید داشت، پروسه ی نظام مند حل مشکلات را میتوان به صورت داشتن دانش کافی نحوه اداره ی جلسات و مدیریت گروه های پویا در دپارتمان های مختلف سازمان تعریف کرد.

ایده پردازی برای حل مشکلات مشتریان

امروزه کسر بزرگی از محصولات و خدمات بر اساس امتیازات و رتبه بندی ها و نظرات مشتریان دیگر به فروش میرسند. برای دریافت بازخورد و نظر از مشتریانتان، باید مشکل آنان را فراتر از حد انتظارشان حل کنید. استفاده از متد های Design thinking و یا استفاده از تحقیقات گسترده بازار به شما در این راه کمک شایانی خواهند کرد.

ایجاد رابطه با مشتریان

روش ایجاد رابطه با مشتریان بستگی به این دارد که شما به مردم عادی سرویس یا محصولی ارائه میدهید یا به شرکت های دیگر. وقتی که با مردم عادی در حال تعامل هستید استفاده از پرسونای مشتریانتان میتواند کمک زیادی به ایجاد یک ارتباط موثر با مخاطبینتان بکند. در مقاله های قبلی منتشر شده بر روی سایت شرکت سرمایه گذاری تیهو، مبحث نحوه تشکیل پرسونا در طی ۳ قسمت بررسی شده است که میتوانید با کلیک بر روی اینجا به اولین قسمت این مقاله ها مراجعه کنید.

اعتماد سازی درون تیمی

وقتی که اعضای یک تیم به یکدیگر اعتماد نداشته باشند، هرکدام از اعضای تیم وقت بسیار زیادی را صرف سیاست های داخل سازمانی میکنند تا مطمئن شوند که جایگاهشان متزلزل نشده است در طرف مقابل تیم هایی که اعضایشان به یکدیگر اعتماد دارند، از وقت خود به طور مناسب و با بهره وری بالا میتوانند استفاده کنند که این امر میتواند منجر به نتایج مطلوبی شود. برای اعتماد سازی، مدیر یک مجموعه باید سرآمد این مساله باشد. با نهادینه کردن خصلت هایی مانند ارتباطات صادقانه و بازشما میتوانید به اعتماد سازی درون تیمی در هر دپارتمان خود کمک کنید. هر کارمند خود را به عنوان یک انسان بشناسید، از ربط دادن کوتاهی ها به یک نفر بپرهیزید و رفتار هایی را که باعث آسیب به اعتماد اعضای تیم به یکدیگر میشود با تنبیه مواجه کنید.

استفاده از هوش احساسی

همه ی مدیران نیاز به هوش احساسی دارند تا بتوانند موثر ظاهر شوند. هوش احساسی به معنای خودآگاهی، کنترل بر روی خود، داشتن انگیزه کافی، توانایی همزادپنداری با دیگران میباشد. کارمندان مدیرانی که از هوش احساسی مناسبی برخوردار هستند از کار خود میتوانند لذت بیشتری ببرند که این مساله به طور مستقیم بر روی کیفیت کار آنان تاثیر میگذارد و در واقع یک بازی برد-برد را ایجاد میکند.

ایجاد روابط کاری مناسب با کارمندان در رده های مختلف

یکی از مهم ترین مهارت های یک مدیر، ایجاد روابط کاری مناسب با کارمندان خود در رده های مختلف اداری است. منظور از رابطه مناسب، ارتباط با کیفیت بالا از طریق ایجاد احترام متقابل میباشد. کارمندانی که به مدیر خود احترام میگذراند در کار خود دقت و انگیزه بیشتری نشان میدهند و وفاداری بیشتری نسبت به شرکت را تجربه میکنند.

اولویت بندی کار هایی که باید انجام شوند

همه ی ما کارهای بسیار زیادی را باید انجام بدهیم و از طرف دیگر کار های زیاد دیگری را نیز میخواهیم انجام بدهیم. دقیقا به همین دلیل است که اولویت بندی کارها دومین مهارت مهمی است که هر مدیر موفقی باید بلد باشد. این مهارت به شما در کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت کمک میکند تا انرژی و زمان خود و اعضای سازمانتان را روی پربازده ترین فعالیت ها خرج کنید و بهترین نتیجه ها را کسب کنید.

در نظر گیری تمامی فاکتورهای تاثیرگذار در اتخاذ یک تصمیم

همه ی ما تاثیرات مخرب تصمیم های شتابزده را دیده ایم، همچنین دیده ایم که تصمیم گیری تنها بر اساس منفعت های مالی چه صدمات جبران ناپذیری را به شرکت های مختلف میکند. دقیقا به همین دلایل است که لازم است یک پروسه ساختارمند و از پیش تعیین شده برای حل یک مشکل در نظر داشته باشید تا بتوانید ریسک های دخیل در اتخاذ یا عدم اتخاذ یک تصمیم را شناسایی کنید.

برای اتخاذ یک تصمیم مناسب به طور مثال میتوانید به سیستم فکری ORAPAPA مراجعه کنید، این سیستم به بررسی فرصت ها، ریسک ها، تصمیمات جایگزین و تصمیمات بهتر، تجربیات قبلی، آنالیز انسان های دخیل در تصمیم و جنبه های اخلاقی یک تصمیم میپردازد.

بلد بودن اصول برقراری یک ارتباط دوطرفه

مدیریت یعنی انجام دادن کارها بوسیله تعامل با افراد مختلف. برای مدیریت شما باید قادر باشید ارتباطات موثر برقرار کنید و در ادامه از آن ارتباطات استفاده لازم را انجام دهید. همواره باید در نظر داشته باشید که برای موثر بودن یک ارتباط باید بتوانید ارزشی را برای طرف مقابل فراهم کنید چراکه ارتباط یک خیابان دوطرفه میباشد.

درک نیازهای مختلف افراد دخیل در یک تصمیم

هرچه پروژه های بزرگتری را مدیریت کنید، تعداد افرادی که توسط تصمیمات شما تحت تاثیر قرار میگیرند بیشتر میشود. گروه های مختلف نظرات مختلفی راجع به نظراتتان خواهند داشت و مهم ترین وظیفه شما به عنوان مدیر، درک نیاز های هر گروه میباشد. در این بین ممکن است گروهی به دنبال کمک به شما یا ضربه زدن به شما باشند. به همین دلیل نیاز است تا با چشمانی باز نیاز های گروه های مختلف را درک کنید و بهترین تصمیم ممکن را اتخاذ کنید.

در مقاله بعدی به ذکر ۵ مورد دیگر از مهارت هایی که باید به عنوان یک مدیر از آنها بهره مند باشید میپردازیم.