با قسمت پایانی مقاله راهکارهای تضمین آینده سازمان شما، در این هفته با ما همراه باشید، در ۴ هفته گذشته ۴ راهکار که در مقالات روز دنیا برای آماده سازی سازمان های مختلف برای دنیای فردا پیشنهاد شده بود را مطرح کردیم و در مقاله این هفته به دو راهکار پایانی مطرح شده در مقالات منبع میپردازیم:

راهکار شماره پنجم-افراد را در تعامل با تکنولوژی قرار دهید

شرکت‌ها و کارمندان، مانند سیستم استخدامی شرکت پینگ‌ان به نحو روزافزونی درحال تعامل بیشتر و بیشتر با فرایندهای مبتنی بر هوش مصنوعی هستند. این روند پس از پاندمی، تسریع خواهد شد، چرا که افراد، بیشتر و بیشتر در دنیای مجازی مشغول به کار هستند. متاسفانه، تعداد کمی از شرکت‌ها، و یا کارمندان قادر خواهند بود تا به طور مطلوب و هماهنگی با تکنولوژی تعامل یابند، در نتیجه کارمندان به این شیوه بدگمان شده، و تکنولوژی، انتظاراتِ مدیریت مجموعه را به خوبی برآورده نخواهد کرد.

این امر مایه تاسف است، چرا که کار کردن افراد و تکنولوژی در کنار هم، به سود همه است.شرکت USAA، که تامین کننده اصلی محصولات و خدمات مالی برای نیروهای نظامی فعلی و سابق، و خانواده‌هایشان است، مثالی از این مورد ارائه می‌کند. در فرایندهای بیمه‌ای در شرکت USAA، نمایندگان بخش خدمات مشتریان، هرساله به بیش از ۵ میلیون درخواست رسیدگی کرده و تمامی جنبه‌های فرایند را تحت بررسی قرار می‌دهند. ارائه‌ی بهترین خدمات مشتریان، مستلزمِ روان تر، سریع تر، و دقیق تر شدن فرایند بررسی درخواست‌ها و دعاوی، و همچنین ارزان تر شدن این خدمات برای اعضای USAA است. بنابراین، سران شرکت، اقداماتی جهت تضمین این مسئله کرده اند که نمایندگان بخش خدمات مشریان، مجهز به الگوریتم‌های یادگیری ماشین باشند که به وسیله هوش مصنوعی، با دقت و کارآمدی بیشتری میزان آسیب‌ به وسائل نقلیه و یا اموال شرکت را تخمین بزنند.

زمان بحران، برای شرکت‌ها زمانی وسوسه کننده است تا از بودجه‌های توسعه و آموزش کم کنند. ولی این اقدام، حرکت هوشمندانه‌ای نیست.

تیم تکنولوژی شرکت USAA، با استفاده از این ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی، تقریباً به اندازه‌ی نمایندگان بخش خدمات، در پیشبرد اهداف شرکت همکاری داشتند. تیم تکنولوژی شرکت، به نحوی روی مدل مبتنی بر هوش مصنوعی خود برنامه ریزی کرده و آن را “آموزش” می‌دهد تا مطمئن شود که این مدل، یاد بگیرد تا شبیه یک نماینده با تجربه USAA “فکر” کند. تعدیل کنندگان زیان شرکت، از مدل، جهت تخمین ضرر و زیان قابل بیمه شدن مشتریان استفاده می‌کنند. اما آن‌ها همچنین می‌توانند برروی تخمین‌های زده شده، تغییرات درون میدانی همراه با توضیحات انجام دهند، که به هوش مصنوعی بازخورد داده و بدین ترتیب، مدل به طور مدادم به روز شده و پیشرفت می‌کند. این ماشین‌ها دارند کارهای با سطح پایین تر را در اختیار می‌گیرند و در نهایت، این امر به تیم‌های بررسی دعاوی و درخواست‌ها کمک می‌کند تا به نحو بهتر و عمیق تری به اموری مانند ارتباط با مشتریان بپردازند. همچنین در این حالت، اعضای شرکت، بهتر می‌توانند به اعضایی کمک کنند که مشغول مذاکره در مورد فرایند ثبت دعاوی هستند، که خیلی اوقات هم کاری دشوار و نیازمند تلاش است. این نوع کار، برای افراد رضایت بخش تر است و به طرز بهتری از توانایی‌های آن‌ها استفاده می‌کند.

نتیجه روشن است. به لطف رویکرد یکپارچه‌ی شرکت USAA در مورد توسعه و استقرار ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی، و افرادی که از آنها استفاده می‌کنند، در هر دو زمینه‌ی وفاداری و ثبات مشتریان و همچنین کارمندان، این شرکت، به عنوان شرکتی پیشرو باقی مانده است. این شرکت، در سال ۲۰۲۰ در میان بیمه‌های عمر از طرف J.D. Power. بالاترین امتیازها را دریافت کرد. همچنین در بررسی نتایج تحقیقاتی بر اساس سازمان تحقیقات مشتریانِ Raddon، در سال ۲۰۱۸ صورت گرفت، یک خبرنامه چنین نوشت: “محبوب ترین برند مالی بر روی زمین.” در آن سال، وبسایت Great Place to Work، شرکت USAA را به عنوان یکی از بهترین شرکت‌ها، از حیث حمایت از کارمندان معرفی کرد. همینطور، مهم است بدانیم که شرکت USAA سهم بازار خود را در دسته بندیِ بیمه و خدمات مالی برای نیروهای نظامی و خانواده‌های آن‌ها از ۶۳٪ در سال ۲۰۱۰ به ۷۵٪ در سال ۲۰۱۹ گسترش داد.

راهکار شماره ششم-از این موضوع که ستاره‌های نسل بعد از شما چه می‌خواهند سر در آورید

مدیران نسل بعد، حتی با فرض عدم وجود همه گیری، به دنبال فضاهای کاری و ارزش‌های بسیار متفاوتی با چیزی هستند که حدود ۱۰ و یا حتی ۵ سال پیش موجب اشتیاق کارکنان به کار می‌شد. به گفته‌ی اداره آمار ایالات متحده، تا سال ۲۰۳۰ نسل هزاره (متولدین ۱۹۸۰ – ۲۰۰۰ ) ۷۵ درصد از نیروی کار را تشکیل می‌دهند. برنامه های انعطاف پذیر، تنوع در محل کار، تعامل، استقلال و ارتباط معنی دار با کارفرمایان: این نسل، همه‌ی این موارد را در کنار هم می‌خواهد. اما گویا هم اکنون که تاثیرات و آسیب‌های بیماری کرونا در ذهن همه زنده است، همه‌ی ما دوباره متوجه اهمیت موضوعاتی از قبیلِ معنادار بودن شغل، همکاران حمایت گر، و کارمندان انعطاف پذیر شده، و آن‌ها را بهتر درک کرده ایم.

برای فهم این ایده که شرکت‌ها می‌بایست چه کنند تا همچنان بتوانند افراد مستعد را به خود جذب کرده و در آینده نیز بتوانندآن‌ها را حفظ کنند، خوب است که نگاهی به شرکت ServiceNow ، به ارزش ۳.۵ میلیارد دلار بیندازیم که در زمینه نرم افزار و خدمات نرم افزاری فعالیت می‌کند و در منطقه سانتاکلارا در کالیفورنیا واقع است. این شرکت، بر خلاف بسیاری از رقبای خود در سیلیکون ولی، که محل کاری با امکاناتی مانند دفاتر تجملاتی، و کافه‌تریاهای شیک، همراه با نهار رایگان به کارکنان خود ارائه می‌دهند، بر عواملی که برای کارکنان پر اهمیت تر، و بر حفظ آرامش و الهام بخشی به آنان موثر تر است متمرکز است:  محل کاری که مبتنی بر فرهنگ  شمول است (به این معنی که کارکنان حس کنند جزوی از شرکت هستند). نتیجه‌ی این امر این است که موجب می‌شود تا کارها به نحوی سریع و آسان انجام شده، و همچنین، شامل پاداش‌هایی قابل توجه برای افرادی است که “با پشتکار و فروتنانه” کارها را انجام می دهند.

در سال ۲۰۱۷ مدیر عامل وقت این شرکت، جان دوناهو (مدیر عامل سابق Bain)، به همراه تیمش، شروع به تغییر ماهیت شرکتِ ServiceNow، از یک سازمان تکنولوژی و مهندسی محور به یک سازمان افراد و مشتری محور کردند. آن‌ها، کار خود را با بازآفرینی، و بازسازی برند شرکت، هم از داخل، و هم از خارج آغاز کردند و خود را به عنوان سازمانی معرفی کردند که شعارش “تبدیل دنیای کار، به محیطی که برای افراد کارساز تر باشد” بود.

پَت وادورز، که تا اواسط سال ۲۰۲۰ مسئول ارشد بخش استعدادهای شرکت ServiceNow بود، به همراه آلن مارکز، مسئول ارشد بازاریابی و ارتباطات این شرکت، با همکاری یکدیگر، اقدام و راهبرد جدید شرکت را به کارکنان فعلی و بالقوه‌ی شرکت (افراد در شرف استخدام) ارائه کردند. آن‌ها دریافتند که کارکنانِ آینده، علاوه بر حقوق مناسب، به هدفمند بودن کار، و ارتباط عمیق تر با کارفرما اهمیت بسیاری می‌دهند. آن‌ها به دنبال این هستند که عضوی از مجموعه و یا سازمانی باشند که کاری ارزشمند، مانند راحت تر کردن کار برای همگان را انجام می‌دهد. آن‌ها می‌خواهند حس کنند جزوی از محل کارشان بوده و به آن ‌جا احساس تعلق کنند.  در حقیقت می‌خواهند عضوی از آن فرهنگی باشند که کارکنان را تشویق می‌کند تا هرروز، در کارشان، بهترینِ خودشان باشند.

شرکت ServiceNow با ایجاد فرهنگ گوناگونی، گام‌های مهم و چشم گیری در جهت افزایش حس شمول در کارکنان، نسبت به محل کار برداشته است. این امر، این شرکت را از سایر شرکت های حوزه تکنولوژی متمایز می کند. بسیاری از آن‌ها گوناگونی را صرفاً به عنوان یک مسئله در امر “استخدام” می‌دانند، و نه یک سنگ بنای اساسی برای استراتژی استعدادیابی و مدیریت منابع انسانی!

ServiceNow همچنین دریافت که کارکنان آینده‌ی شرکت، با مشتریان شرکت تفاوت چندانی ندارند، چرا که  آن‌ها نیز می‌خواهند شرکت برایشان کارساز تر عمل کند. در نتیجه، بسیاری از محصولات خود را به طور داخلی مورد استفاده قرار داده اند، تا انجام فعالیت های اداری و فرایندهای روتین شرکت، راحت تر و با سرعت بیشتری صورت گیرند. فرایندهای این شرکت، انسان محور، و متمرکز بر رشد و توسعه هستند. یکی از کارمندان شرکت، اظهار داشت: “با افراد، به نحوی بالغانه رفتار می‌شود، و پیچیدگی و بی نظمی زیادی در مسیر انجام کارها دیده نمی‌شود.” در نهایت، کار در شرکت ServiceNow،  با وجود امکاناتی آزادانه، ازقبیل امکان کار از خانه، و شخصی سازی زمان کار، طریقِ کار کردنِ افراد را آسان تر می‌کند، تا کارکنان،  بتوانند در مکان، و زمانی که خودشان تمایل دارند کار کنند. به این وسیله، به فرهنگ بهره وری کمک شده، و همچنین از زمان تلف شده‌ی رو در رو نیز کاسته می‌شود. همچنین کارامدی این شیوه‌ها، به ویژه در زمان همه گیری ویروس کرونا، به خوبی اثبات شد.

شیوه‌ی منحصر به فرد شرکت ServiceNow، نتایج چشم گیری داشت. هنگامی که از کارکنان فعلی و سابق شرکت، همه پرسی صورت گرفت، ۶۹ درصد از پاسخ دهندگان اظهار داشتند که تمایل دارند شرکت ServiceNow را به عنوان محل خوبی برای کار، به دوستان و آشنایان خود پیشنهاد کنند. این سطح از رضایت کارمندان، این شرکت را در این زمینه جزو ۵ درصد برتر در سطح جهانی قرار می‌دهد.

.         .         .

تکنولوژی، در حال تغییر اساسیِ ماهیت کار کردن است. اما شیوه‌ای که اکثر شرکت‌ها برای طرح ریزی نیروی کار و مدیریت منابع انسانی به کار می‌بندند، در طول دو دهه‌ی گذشته، تغییر چندانی نداشته است. همان طور که شرکت‌ها پس از همه گیری ویروس کرونا نیروی کار خود را بازسازی می‌کنند، می‌بایست به عصر دیجیتال نیز انتقال یابند. مدیریت و برنامه ریزی برای استعدادها می‌بایست به امری راهبردی تر، جامع تر، سخت گیرانه تر، و داده محور تر بدل شود. سازمان هایی که قصد از سرگیری فرآیندهای آنالوگ مرسوم را دارند، در این رقابت توسط رقبای آینده نگر تر، پشت سر گذاشته می‌شوند. بنابراین با توجه به این که  جمع آوری کارکنانی مستعد و مفید برای شرکت امری زمان بر خواهد بود، بهتر است که شرکت‌ها همین امروز، شروع به فعالیت هایی جهت تضمین آینده‌ی سازمان خود کنند.