حتی قبل از فراگیر شدن کارکردن از منزل، تکنولوژی دیجیتال، درحال تغییر دادن چگونگی و مکان انجام کار، و تعداد افراد مورد نیاز برای انجام کار بود.

در زمان بعد از همه گیری کرونا، شرکت‌ها این امکان را دارند تا نیروهای کار را به نحوی بازسازی کنند که برای اقتصادی که فعالیت ها و امور تکرارپذیر اش به طور فزاینده‌ای ماشینی شده اند، بهتر تجهیز شده باشد.

بر اساس تحقیقات بِین و همکاران که بیش از ۳۰۰ شرکت بزرگ در سراسر جهان در هر جنبه ای از اقتصاد جهانی را شامل می‌شود، شش شیوه را برای شرکت‌ها شناسایی کردند تا این سازماندهی مجدد برای بهبود اجتناب ناپذیر را به این شیوه‌ها انجام دهند.

تکنولوژی، حتی قبل از پدیدآمدن کووید-۱۹ هم درحال تغییر ماهیت کار کردن بود. نوآوری‌ها داشتند اساس رقابت در اکثر صنایع را تغییر می‌دادند، و به تبع آن، شرکت‌های مستعد می‌بایست در بلندمدت بُرد کنند. همه‌گیری، تلاش‌های اکثر این شرکت‌ها را، برای رسیدگی به این چالش‌ها و پرکردن این شکاف‌های استعدادی، به حاشیه راند.

اما همانطور که کسب و کارها پس از پاندمی جهانی بازسازی می‌شوند، کسانی که از این فرصت برای آینده‌نگری و بازسازی نیروهای کار خود استفاده می‌کنند، به طور قابل توجهی از رقبا پیش می‌افتند. حتی قبل از فراگیری کارکردن از خانه، تکنولوژی درحال تغییر دادن چگونگی و امکان انجام کار، و تعداد افراد مورد نیاز برای انجام کار بود. صرفاً جهت بیان یک نمونه، شرکت‌های محصولات مصرفی، به طور مرسوم، صدها نفر را برای نظارت بر خرید و فهرست‌ بندی موجودی به کار می‌گرفتند تا اطمینان حاصل شود که همان محصولاتِ مورد نظر، در زمانی مناسب، به مکان‌های درنظر گرفته شده می‌رسند.
تجزیه و تحلیل پیش‌‌بینانه -تقویت شده توسط نقطه فروش بی وقفه، تولید، و داده‌های لجستیک- با کاهش تعداد کارمندان موردنیاز برای کار، و تغییر مهارت‌هایی که کارمندان برای موفقیت در جایگاه‌های مبتنی بر فناوری جدیدشان به آن‌ها نیاز دارند، و همچنین مجاز کردنِ روزافزون دورکاری برای آن‌ها، درحال تغییر دادن این مسئله است.

پس بدین ترتیب، شرکت‌ها چگونه باید بازسازی شوند؟ در مقاله پیش رو، بر اساس تحقیقات بِین و همکاران که بیش از ۳۰۰ شرکت بزرگ در سراسر جهان در هر جنبه ای از اقتصاد جهانی، از تولید، و خرده فروشی گرفته، تا مراقبت های بهداشتی، و فن آوری را شامل می‌شود، مورد بررسی قرار می‌دهیم.

نیمی از این شرکت‌ها در آمریکای شمالی، یا اروپای غربی و بقیه در آمریکای جنوبی، آسیا و اقیانوسیه، خاورمیانه، و آفریقا مستقر هستند. ما گروهی انتخابی، از شرکت هایی را که در حال ساخت نیروی کار مبتنی بر فناوری هستند شناسایی کرده‌ایم. بدون در نظر گرفتن ناحیه و موقعیت جغرافیایی، به نظر می‌رسد همه‌ی آن‌ها به شش شیوه در جریان راه‌اندازی و مدیریت تیم‌های خود متفق اند. در مقاله پیش رو، این شیوه‌ها را جهت استفاده‌ی شرکت‌ها، در هنگام سازماندهی مجدد، تجدید قوا، و بازسازی اجتناب ناپذیرشان عرضه می‌کنیم.

روش اول

هنگام تعیین نقش‌های مهم کسب و کار، دور اندیشی داشته باشید

همه‌ی شغل‌ها به یک اندازه حائز اهمیت نیستند. تحقیقی که توسط بِین و همکاران صورت گرفت، نشان می‌دهد که کمتر از ۵ درصد از نقش‌های یک سازمان، مسئول بیش از ۹۵ درصد موفقیت، و مسئول پیش برد استراتژی‌ و دستیابی به اهداف شرکت هستند. اما کدام ۵ درصد؟ همانطور که از یک پاندمی که مفروضاتِ بهره‌وری کاری را به چالش می‌کشد خارج می‌شویم، شرکت‌ها می‌بایست در این که که کدام مهارت‌ها در آینده‌ای که به طور فزاینده‌ای مبتنی بر تکنولوژی است، مهم تر هستند، بازنگری کنند.

شرکت‌هایی که هوشمند بودند، حتی قبل از شروع شدن کووید شروع به این کار کرده بودند. به‌عنوان نمونه، می‌توان شرکت استرالیاییِ وودساید انرژی را، که در تولید گاز طبیعی پیشرو است نام برد. هنگامی که در سال ۲۰۱۱، پیتر کولمن، مدیر عامل شد، این شرکت یک تولید کننده‌ی معمولی گاز طبیعی مایع، با پروژه‌های بزرگ و پیچیده‌ی‌ چند میلیارد دلاری بود، که هم در درون دریاها فعالیت می‌کرد و هم خارج آن. کولمن و تیمش، متوجه شدند که توان یا عدم توان شرکت جهت حرکت به سمت چالش‌های آینده، تا حدودی بستگی به افزایش فناوری‌های متعارف شرکت بر اساس پیشرفت‌های مبتنی بر داده‌ها دارد.

برای سنجیدن میزان اثر علمِ کلان‌داده‌ها و دیجیتالی سازی، برروی استراتژی و در رقابت بودن شرکت، وودساید کار خود را با عملیات‌های تولید انرژی‌اش آغاز کرد. همانند اکثر تولیدکننده‌های نفت و گاز، امرِ سرپرستی و نظارت بر دارایی‌ها و تجهیزات شرکت، به مهندسین زبردست و کارکشته واگذار شده بود. هنگام مطرح کردن این مسئله، مهندسان برنامه‌هایی کاهشی مطرح کردند که بر اساس تجارب شخصی، و اطلاعاتی که از پایگاه کاری‌شان بدست آورده‌اند بود. آن‌ها در شرکت، نقشی حیاتی از نظر تجاری ایفا کردند.

ظهور فناوری حسگرهای جدید، در کنار دسترسی به قدرت محاسباتیِ کم هزینه و تجزیه و تحلیل کلان‌داده‌ها، به این معنی بود که اپراتورهای تجهیزات این شرکت، می‌توانستند با استفاده از طیف گسترده تری از منابعی که در دسترس تر داده‌ها و تخصص در علم داده‌ها تصمیمات بهتر و سریع تری بگیرند. بر این اساس، وودساید با استفاده از ترکیبی از راه حل‌های داخلیِ خود، و همچنین بازار محور، شروع به آزمایش به وسیله تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته و یادگیری ماشین در سراسر فرایندهای دریایی و ساحلی خود کرد. نیروی کار شرکت، شروع به استفاده از ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی -ادغام شده با تجربه‌ی بالغ برا ۳۰ ساله‌ی تولید، در تمام پایگاه‌های شرکت- برای شناسایی راه‌های ارتقا و بهبود ایمنی و بهره‌وری کرد.

بیش از ۶۰٪ نقش های آتی یک شرکت، با فرض قرارگیری برنامه‌های مناسب در جای خود، توسط کارکنان فعلی قابل پر کردن هستند.

ادغام تکنولوژی، با روش‌های کارکردن، به معنیِ گسترش یافتن “مهارت‌های حیاتی” درشرکتِ وودساید بود. دانشمندانِ علم داده، در کنار مهندسان و اپراتورهای دارایی‌ها و تجهیزاتِ شرکن، به نقش‌هایی مهم در جهت موفقیت شرکت بدل شده بودند. وودساید با شروع سال ۲۰۱۵ یک تیم اختصاصی از دانشمندان علم داده تشکیل داد. این تیم، هم اکنون با استفاده از طیفی از ابزارها و پلتفرم‌های جدید، بر روی بهره گیری از علم داده و دیگر مهارت‌های دیجیتال در سراسر سازمان تمرکز دارد. این شرکت، دانشمندان علم داده را از بهترین داشگاه‌های بین المللی و استرالیایی، استخدام می‌کند تا هم از مهارت‌ها و تجربیات تیم عملیاتیِ کارکشته و ماهر شرکت، یاد بگیرند و هم در کنار آن‌ها کار کنند.

ادامه ی این مقاله را در هفته های آتی در وبسایت شرکت سرمایه گذاری تیهو میتوانید مطالعه کنید.