در مقاله قبل ما به موضوع تاثیر کرونا بر کسب و کار ها و تغییر روش انجام کارها پرداختیم و اولین راهکار پیشنهاد شده توسط مقالات منتشر شده را به شما ارائه دادیم و حال در این مقاله به شرح دو راه دیگر برای تطبیق شرکت های امروز با آینده ی دنیای کسب و کار میپردازیم، در ادامه به قسمت دوم این مقاله میپردازیم:

روش دوم- تعریفِ خود از “عالی“ را بازتعریف کنید

رویکرد‌های مرسوم ارزیابی کارمندان، زمانی به خوبی کار می‌کند که وظایف مورد انتظار از کارمندان، عمدتاً همان‌هایی باشد که امروز مشغول انجامش هستند. اما اگر ماهیت کار تغییر کند، این رویکردها دیگر اثربخش نخواهند بود؛ و موجب تقلای شرکت‌ها برای شناسایی داوطلب‌هایی خواهد شد که بتوانند از پس کارهای جدید بر آیند. همانند تصورات ما در مورد این که چه توانایی‌هایی جزو فاکتورها و عوامل حیاتی است، پس از همه‌گیری، تصویر ما از معنای موفقیت نیز می‌بایست تغییر کند.

خوشبختانه، ابزارها و تکنیک‌های جدید، جهت استفاده به منظور تجزیه و تحلیل افراد و به طور کلی علوم رفتاری، می‌تواند در تعریفِ معنای “عالی” ، به کمک شرکت‌ها بیاید. این ابزارها، هم می توانند در خصوص یک نقش خاص به کار گرفته شوند، و هم در شناسایی کارمندانی که با تمرین و آموزش می‌توانند به آن سطح برسند و یا حتی هم‌اکنون هم مهارت‌های مورد نیاز را دارا هستند. این کار، به شرکت‌ها کمک می‌کند تا برای تامین نیازهایشان، تدبیر بهتری برای توسعه و پرورش استعدادها و استراتژی استخدامی‌شان بیاندیشند.

کمیستری گروپ، که یک سازمان تحلیلیِ اصالتاً انگلستانی است، جزو پیشگامان این حیطه است و به کسب و کارها در تعریف و شرح نقش‌های جدید، چه در داخل و چه از خارج سازمان کمک می‌کند. این تعاریف و شرح‌ها، نه تنها در بر گیرنده‌ی مسئولیت های اساسی است، بلکه صفات، رفتارها و مهارت های مورد نیاز نقش‌ها را شامل می‌شود؛ و به طور دقیقی تعریف درستی از “عالی”  بودن بیان می‌کند، تا شرکت‌ها بتوانند با معیار تعیین شده، از نیروها بهره‌گیری کنند.

یک اپراتور تلفن همراه، که شرکتی پیشرو است، با به کار بستن ابزارهای شرکت کمیستری به موفقیتی بزرگ دست یافته است. سران این شرکت در پی تغییراتِ به وجود آمده در بازار گوشی‌های هوشمند، متوجه شدند که نیاز دارند مدل خرده فروشی‌شان را تغییر دهند؛ و بدین جهت، می‌بایست به جای تأکید صرف به فروش تجهیزات، بیشتر روی خدمات مشتریان و به طور کلی مشتری مداری تمرکز کنند. برای دستیابی به این تحول، کارکنان تشویق شدند تا از طریق آموزش و تمرین، ذهنیت‌ها و رفتارهای جدیدی را اتخاذ کنند.

همچنین، این اپراتور تلفن همراه، در تمامی مغازه‌های خرده فروشی خود، نقش جدیدی را تعریف کرد که وظیفه اش، متمرکز بر بهبود تجربه‌ی مشتری بود. سران شرکت، با استفاده از داده‌های آزمایش رفتاری و داده‌های به دست آمده از نظرسنجی، نمایه‌ای را برای تعریف “عالی”  در آن نقش، توسعه دادند. سپس، این شرکت تمامی ۲۲ هزار کارمند خود را برای یافتن شکاف‌های حیاتیِ موجود در شرکت در مورد توانایی‌ها، مورد ارزیابی قرار داد. نتیجه‌ی این امر، لیستی از کارکنان با پتانسیل موفقیت در کار بود، و به همین جهت، پروسه هایی آموزشی برای کمک به آن‌ها برای پیشرفت، به سرعت آماده شدند.

این شرکت، همچنین ابزارهایی را برای استخدام تعاملی طراحی کرده است، که بیش از ۱۰ هزار متقاضی کار در ماه برای این نقش را بدون دخالت انسان نمایش و مورد بررسی قرار دهد. با استفاده از یک نرم افزار آنلاین، متقاضیان، با یک سری از سناریوها مواجه شده و به سوالاتی پاسخ می دهند که احتمالاً با آن‌ها مواجه خواهند شد. این روش استخدامِ بهبود یافته، این توان را به مدیران فروشگاه‌ها داده است تا زمان کمتری برای نظارت و مربی‌گری صرف کنند و به تبع آن، فرصت بیشری را به خدمت به مشتریان خواهند داشت. این نو آوری‌ها، کمک کرده تا در هزینه های عملیاتی، بیش از ۷ میلیون دلار صرفه جویی شده، و بازخورد مثبتِ مشتریان، از ۸۵ درصد به ۹۳ برسد.

با اتمام همه‌گیری، شرکت‌ها متوجه خواهند شد که نحوه‌ی کار افراد، و چگونگی تعریف موفقیت باید تغییر کند. آنها می‌بایست افرادی را استخدام کنند که پذیرایِ نرمالِ جدید باشند و با آن احساس راحتی کنند. شرکت‌هایی که هوشمند باشند، هم‌اکنون از تکنولوژی، برای کمک به فهم چگونگی این مسئله استفاده خواهند کرد.

روش سوم-مانع توسعه‌ی مدیریت نشوید

اگر چه همه‌گیری کووید-۱۹ به طور موقت، بازار کار در برخی از زمینه‌ها را سست کرده است، بسیاری از مشاغل در زمینه‌های مهندسی نرم افزار، طراحی دیجیتال، و علم داده، همچنان پررونق و چالش برانگیز هستند. بر این اساس، بهترین شرکت ها به دنبال توسعه‌ی مدیریتی خود خواهند بود که امروزه، این فرایند، غالباً توسط فناوری پیش می‌رود؛ و شرکت‌ها، از این موضوع برای ماهر کردنِ مجدد نیروی کار فعلی خود، و همچنین پر کردنِ حداقل برخی از شکاف‌های توانایی در شرکت، توسط کارکنان موجود استفاده می‌کنند.

خبر خوب این است که این آموزش مجدد، کمک شایانی به شرکت‌ها می‌کند. تجربه‌ی ما نشان داد، بیش از ۶۰٪ نقش های آتی یک شرکت، با فرض قرارگیری برنامه‌های مناسب در جای خود، توسط کارکنان فعلی قابل پر کردن هستند. آموزش مجدد از مدل «اخراج و استخدام» برای پر کردن نقش‌های حیاتی جدید کسب و کار، به صرفه تر است. برای مثال، هزینه‌های مستقیمِ مرتبط با تعدیل نیروی کار، می‌تواند قابل توجه، و در عین حال، جذب نیروهای مستعد جدید، به ویژه برای بخش هایی با تقاضای بالا مانند علم داده، بازاریابی دیجیتال، و مهندسی نرم افزار، گران باشد پس از توسعه و پیشرفت روش های مدیریتی غافل نشوید و در نظر داشته باشید که امتحان کردن روش های مدیریتی جدید میتواند تاثیر بسزایی در عملیات اجرایی روزمره شرکتتان بگذارد.

در قسمت بعدی این مقاله نیز با ما همراه باشید.